航美传媒创新调查:综合媒体运营商的启示——专访航美传媒CEO郭曼    

  《媒介》杂志对航美传媒的关注始于其成立伊始,见证了其从当年仅拥有几块电子屏的小公司,发展到如今媒体资源覆盖航空电子媒体、航空传统媒体、加油站媒体、城市户外媒体等网络化高端媒体资源,以及影视业务、电子网络业务等多元化发展的综合媒体运营商;也见证了其从当年的成功上市到金融危机的逆袭而上,如今已成为中国户外新媒体的领军和标杆。可以说航美传媒的成长史在一定程度上也代表了中国户外新媒体的创新发展史。
  
  八年后的今天,我们再次走进航美传媒,在专访航美传媒董事局主席兼CEO郭曼之后,我们发现,经历风雨的航美更加成熟和稳健。
  
  技术创新三步曲:电子化、网络化、互动化
  
  新技术往往可以成为媒体发展的原动力,航美传媒集团对新技术的应用一直持积极态度,并不断利用技术创新提升既有媒体形态,并推动整个行业的发展。具体来说,航美传媒的技术创新经历了电子化、网络化、互动化三个步骤。
  
  电子化:LCD、数码刷屏、LED等技术的不断运用,推动航美旗下媒体终端发展
  


  1999年底,郭曼成立了北京阳光创意广告公司,开始正式涉足航空电视媒体领域。他拿出所有积蓄,在北京首都机场候机厅里竖起了四块电子屏幕,然后拼接成一个超大屏幕电视;一年多之后,郭曼开始着手建立空港电视系统,并逐步与全国40多家机场建立了合作;2005年9月,航美传媒成立,之后凭借先入优势,逐步发展成为中国航空媒体第一品牌,并迅速在中国打造出一个独一无二的航空电视联播网;2008年,航美传媒以数码刷屏展示的LCD分屏技术,在当时凯帝柯户外传播艺廊媒体展示会林立的户外创新媒体当中显得格外与众不同,大放异彩;同时,航美的机柜式数码刷屏和独立式数码刷屏媒体也已经在全国近20个机场投入使用,并采用了当时国内最优秀的“远程无线摇控数据传输技术”;之后,120台82英寸超大数码刷屏(A.D.F)在2008年8月首次亮相T3航站楼国际和国内出发登机口,这些超大数码刷屏不仅代表了当时世界最先进的数字显示技术,而且当时这样大规模网络化的布局也是全球首次……
  
  目前,航美传媒的数码刷屏业务已经成为广受客户认可与好评的重要媒体资产,1700余台机柜式数码刷屏覆盖16个城市的17家机场,近千台独立式数码刷屏覆盖26个城市的27家机场。可以说,航美的成功一直与媒体的电子化技术息息相关。
  
  #图1#
  
  在使用电子化设备之前,国内机场的媒体供需矛盾非常明显,用郭曼的话说基本就是“一个媒体、一个灯箱就有几家公司在抢”的卖方市场。而航美传媒想要使用电子屏技术的初衷也就在于扩大机场媒体的容量,让想来做广告的企业都有机会发布广告。在郭曼最初创业的时候,广告商对户外广告的理解还局限在室内灯箱或户外路牌的概念上,很少有人愿意在那四块电子屏幕上投放广告,然而郭曼始终坚信,电子化才是户外媒体的未来。“数字媒体有它的价值!虽然电子媒体当时没有被客户立刻接受,但是我认为它长期发展一定有价值,我们尽管没有找到开发它价值的方式,但是总有大家接受它的一天。”郭曼非常笃定自己的选择。事实证明,正是这条艰辛的道路,铺就了航美今天的成功。
  
  网络化:打造媒体网络
  
  如果说电子化是航美媒体过去成功的起点,那么网络化则是其现在扩张的基石。虽然将多种电子技术引入机场媒体,使得这一市场容量得以充分扩大,不过郭曼认为如果仅仅是技术上的电子化,运营上依旧使用传统媒体思维就会出现很大的缺陷。
  
  传统的户外媒体在更新广告时要通过人工方式逐个替换,而没有网络化的数字媒体依旧需要人工替换记忆卡等方式更新广告内容。虽然相比于传统的户外媒体,普通的数字媒体可以大幅缩短印刷以及更换时间,但人工替换仍需要耗费时间和成本。在全国范围内更新一次内容至少需要半个月的时间,这使得户外媒体公司有时候无法完成广告客户的要求。因此,郭曼开始考虑电子化媒体基础之上的“网络化”运作。
  
  正如上文所说的,航美传媒一方面建立起了网络化的电视媒体系统,包括机场电视媒体和机载电视媒体。其中,机场电视系统是机场内唯一以节目与广告搭载播出的视频媒体,并且形成了一个由全国33家机场,2200多台电视汇成庞大的独一无二的机场电视网络;机载电视系统则是机舱内唯一的影音媒体,可以覆盖100%准乘客的整个旅程,是一张由8家航空公司,2200多条航线编织成的空中电视网络。此外,上文所说的数码刷屏业务则通过使用“远程无线摇控数据传输技术”完全实现了对投放内容的无线传输、无线覆盖,在保障了广告信息的快捷安全传递的同时,更强化了广告客户投放的远程控制,为客户构建起庞大的机场新媒体推广网络。
  
  2013年一季度,航美更引入六亿四千万元人民币的投资,在其经营的加油站媒体网络中均加装LED显示屏,进一步实现对加油站媒体的网络化改造。而一旦该技术升级得以实现,将从根本上提升媒体形式的竞争力,不仅由于其相比传统户外媒体拥有更好的稳定性以及更有冲击力的画面,最主要的是大幅度增加广告容量和广告时效性。,一块LED屏每天可以刊登数十个广告,这是传统户外广告媒体所做不到的。而从时效性来看,以往加油站媒体由于更新内容耗时长而使得时效性大大滞后,不仅无法和加油站提供的报刊广告和传单等相比,有时甚至来不及刊登限时促销等信息。而加油站媒体网络建成后,内容更新将是瞬时的,这不仅可以增加广告数量,也可以有效扩大广告类型,一些对时效性要求较高的促销信息等广告也可以刊登在这一网络上。
  
  互动化:引入互动技术
  
  在电子化、网络化之外,郭曼也将互动技术视为户外媒体特别是机场媒体未来的一个重要发展方向,并已经开始着手进行相关研究。在郭曼看来,广告和受众之间如果能够实现互动的话,可以增加广告和客户之间的粘性,提高广告的价值。
  
  例如汽车类产品试驾招募,通过机场广告屏幕打出广告,旅客就可以通过扫描二维码等方式现场报名。这方面的技术已经接近成熟,正式上线实施还需要时间。
  
  郭曼认为,户外媒体的互动要有三大前提:一是旅客与媒体之间的距离要相对较近,触手可及,像机场的机柜刷屏做互动相对容易,但户外LED大屏的互动就非常难;二是网络要够大,比如航美机柜刷屏覆盖了80%的航空旅客,如果覆盖范围和用户数量较小,则很难起到较好的宣传效果;三是要认识到互动的主要目的是希望增加旅客与广告的粘性或关注度,而不是为了互动而互动。
  
  正如郭曼所说的那样:“航美的互动不是最终目的,而是增加媒体的价值的手段。另外虽然互动技术更多的使用在新媒体上,传统媒体也可以进行互动,最重要的还是创意。”
  
  经营理念的创新
  
  技术创新为航美传媒带来不断发展的基础,而如何利用好这些发展机遇,则需要经营理念上的创新思路。航美传媒在经营理念上的创新可以概括为对其他媒体资源的拓展与对现有媒体资源优化两方面。
  
  媒体资源的拓展
  
  航美传媒在媒体资源的开发上并非简单的盲目扩张,而是理性的、有规律的进行拓展。例如在同一媒体类型上的扩张首先要争取更好的媒体位置,其次才是更多的媒体数量。而在不同媒体类型之间的扩展上则是根据现有资源优势,结合社会发展形式所做出的合理拓展。
  
  #图2#
  
  航美传媒从机场电子媒体起家,反向进入到机场传统媒体领域,一方面因为机场媒体间的相关性,另一方面,如郭曼所说“传统媒体市场高度分散,就航空传统媒体领域而言,未来市场空间还很大,我们会努力去争取市场份额”。机场传统媒体到电子媒体的过度也需要航美传媒深入这一领域才能得以进行。而航美传媒在机场传统媒体领域上坚定地扩张也收到了良好的成效,其高覆盖率、唯一性、 创新性、灵活性等四大优势使其成为这一领域的领头企业。
  
  从机场媒体走向加油站媒体,则是航美传媒深入开发户外媒体领域的尝试,而这种尝试也是依托其在机场媒体运营上的成功。航美传媒与中石化的合作是各取所需,航美传媒需要通过中石化的加油站媒体进入新的户外媒体领域,而中石化也需要航美传媒在电子媒体网络运营上的经验来对广大加油站的媒体形式进行更新换代。另外,两种媒体类型间受众相似性也使得航美传媒可以将其在机场媒体的客户带到加油站媒体上来,这不仅让航美传媒在新的媒体领域拥有直接可用的客户资源,也为客户增加了广告渠道。
  
  航美传媒在经营过程中,积累了丰富的国内航空电影版权资源,目前已成为中国最大的航空电影版权供应商。而在业务拓展的同时,航美传媒又获取了影片在更多领域的版权,例如有线网络、高铁、酒店等。
  
  让这些影视版权资源得到最大程度的发挥,就需要在更多领域进行业务拓展,航美传媒分析当前市场的总体发展情况,选择了有线数字电视电影增值服务和电影营销这两大拥有较好发展前景的领域:在有线数字电视领域,提供基于双向机顶盒的家庭电影互动点播服务及基于单向机顶盒的电影轮播服务;而电影营销方面更是航美传媒未来重要的发展方向,目前国内电影营销市场增长很快,电影制片方及发行方越来越重视影片推广和宣传,电影广告占投入比例也越来越高,航美传媒通过自身的资源优势积极与业内合作,开展了影视投资、电影宣传、电影发行等工作。
  
  此外,在发展电影营销之时,航美传媒也不忘将电影与航空进行结合,郭曼也在集团发展规划中明确提出“未来我们希望把中国的电影输入到全球的航空公司”的目标。航美传媒在电影领域拥有做大做强的期望,将更深入涉及影视娱乐营销、影视剧投资、电影引进发行等领域,对此,郭曼也表示“娱乐营销领域也是下一步我们的重要发展方向”。
  
  最后是对飞机无线上网这一新兴领域的拓展,航美传媒正在与航空公司、运营商以及卫星公司各方进行协商,借助于自身在航空领域的内容、渠道优势在飞机无线上网这一领域进行拓展。同时,航美传媒也在打造航空电子商城的概念,可以看出,航美传媒希望在大的市场变革当中赢得有利地位。
  
  对现有媒体资源进行调整和整合
  
  不断拓展新市场也会带来一定的问题,郭曼认为,“目前航美面临的问题是不断地开发出更好更有吸引力的产品线来,但新的产品线会冲击原来的产品线”,这就致使一些现有产品线盈利能力下降。例如在出现LED大屏网络之前,机场电视和机场刷屏发展的都还不错,而这个网络开发后,客户的预算就流向了新的产品线。因此航美传媒不断优化产品组合,在新产品线出来后,缩减原来产品线中盈利能力下降的部分。而每一次的调整都需要一个为期一到两年的周期。保留更有价值、盈利能力更强的媒体,逐步缩减盈利能力弱、客户认可度低的媒体,这是航美传媒对资源进行优化升级的核心策略。
  
  对媒体资源的调整更多是对公司自身的梳理,而作为行业内的领军企业,也需要通过对资源的整合来让整个行业有序、良性的发展。目前户外广告行业依旧处在群雄割据、各方混战所造成的恶性竞争中,获取客户的方式更多的是靠拿资源拼价格。而作为拥有优势资源的航美传媒已经认识到需要同其他处在领先地位的企业一起整合市场。通过媒体网络为客户形成相对规范和标准的渠道,这不仅可以为客户提供更好的服务,更可以加强企业之间的合作,形成良性竞争,从而创造更多价值。
  
  以正确的态度对待“资本”
  
  作为户外新媒体中的重要成员,航美传媒无疑是较早进行资本运作并且成功上市的典范。所以,在资本运作的道路上,也难免会经历波谷与低潮,在财务数字表现不佳的时候倍受外界的压力与非议。
  
  在上市之后,航美的发展并非一帆风顺,例如2009年经历的金融危机,近两年的非经营性资产减值等。通过对成本的控制,对新业务的开拓,对主营业务的重点维系,航美虽然经历过挫折,遭到过资本市场的质疑,却最终以今天的成绩证明了一切。对待资本这一问题,以郭曼为核心的领导团队,显然已经可以自如应对,也深谙公司长期发展并不全赖于眼前财务数字大小的道理。以正确的心态、长远的眼光以及冷静沉着的态度面对发展中的问题,这是本次访谈中郭曼给笔者的一个重要印象,相信也是户外新媒体领域中其他已经选择或者即将选择踏上资本道路的同行们的一个绝佳的借鉴。
  
  

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